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j9九游会真人游戏第一品牌观点

尽管拥有丰富的专业能力与相关领域经验,但我们还是要经常面对这些突如其来的未知挑战。对此,我们该怎么做?有的管理者选择直接否定,有的管理者会在误导之下决策失误。但我们还有第三种选择,即锻炼自身的关键思考能力,通过提问和呈现思考逻辑来说服他人,做出更正确、更具说服力的决定。

关键思考:建立因果式逻辑

人们在表达观点时经常会出现两个差错,要么因果不对应,要么只有果没有因。而关键思考是一种逻辑式、因果式的思考——当听到因,就要思考它要达到什么结果;当听到果,就要思考它的原因何在。

我在担任高管期间,常有下属建议我说:“老大,我们要赶快抢这块市场。”此时,关键思考必不可少。我会反问他们:“为什么?”然后,启发他们重新整理思路:“有市场就意味着我们一定能做吗?”在帮助他们建立自身的思考逻辑后,自然就能帮助其得出正确的因果关系。

关键思考的力量

我们所受的教育通常是记忆型、储存型的,习惯依靠经验去寻找答案。然而,在我们的职业成长曲线中,伴随职级的上升,专业能力的曲线会慢慢降落,人际关系曲线逐渐提升。面对来自更高阶的挑战,决策群所做的决定具有很强的前瞻性,此时,关键思考能力显得越来越重要。

以做决策为例,人们习惯依据经验做决策,而一名关键思考者的决策过程更科学、更理性。

首先,关键思考者会列出所有利益相关方,并向每个人询问四个问题。

●你怎么考量这件事?

●你希望这个方案满足什么要求?

●你的问题是什么?

●资金、时间、资源怎么样?

其次,关键思考者会反复比较所有条件,逐层搭建论证结构。

●在这些条件中,最重要的是什么?

●次要的是什么?

最后,关键思考者会进行多方验证,确保执行计划更正确。

●这个决策的利弊有哪些?

●应注意哪些问题?

关键思考将能帮助我们避免外界误导、个人偏见或强烈的情绪,做出正确的决定。若将其运用到工作与生活中,还能持续引发创造性思考、战略性思考与系统性思考。

你的关键思考能力如何?

一个关键思考者通常具备两项行为:第一,他常常质疑事情本身,询问“为什么”;第二,他不会轻易下结论,如果他发现论据不充分,就会寻找其他理由,并辨别其真实性与可靠性。

在正式进入讨论前,我们设置了一份评估表,它能测试你对于隐含前提、论证结构、论述的真实性、论证的充分必要性的判断能力,也能帮助你了解自身关键思考的水平。

在表达、思考时,我们应建立自己的逻辑结构:“我之所以这样说/做,是因为N点理由……”让自己的表达更清晰、更具说服力。而要培养关键思考的习惯,可以借助RED模型来锻炼思维,RED模型包括辨识论证结构(R,Recognize Structures)、评估论证(E,Evaluate Arguments)、避免单一论证(D,Diversify Perspectives)。

R:辨识论证结构,搭建“圣诞树”

论证包括结论与前提,即在一组陈述句中,结论需要由其他理由、前提推论而来。辨识论证结构(Recognize Structures)的目的,就是学会识别隐含前提,消除思考漏洞。

通过观察与研究,我们发现一个人在论述的时候,如果只持有一个理由,人们仍会对他报以怀疑态度。关键思考很像搭建房子,其根基至少需要两根“柱子”,才能稳固。无论是为客户提供服务与产品,还是进行跨部门协作、听取下属做报告,我们都应学会判断自己与对方的论据是否充分,以寻求更充分的交流与合作。

识别圣诞树结构

一个好的表达应像一棵枝杈分明的圣诞树,结论处于圣诞树顶端,而理由就是搭建这棵树的枝干。例如:“我不认为公司应在这个时候推出新产品,我们的产品还没有成熟到可以入市,还有很多问题待解决,我们的市场推广至今也没有到位。”下图便是此表达的圣诞树结构(见图表1)。

图表1 圣诞树结构示例

面对一组陈述句或一篇文章,我们首先要判断其论证结构,抓取结论与理由,搭建起一棵圣诞树。辨识论证结构主要包括两步:第一,抓取能体现中心思想的结论;第二,结构化地表达理由,说清楚理由A包含哪几点,理由B包含哪几点。

从圣诞树结构可知,我们要进行一次清晰、有效的表达,应注意三点:首先,结论先行,一次只表达一个中心思想,并将其放在开头;其次,对理由进行归类,即搭建圣诞树的第一层;最后,按照理由的重要程度进行逻辑排序,通过遣词造句达成良好的表达效果。

发现隐含前提

当一群人经过大草原,从事畜牧业的人赞叹道:“草原上全都是牛。”从事旅游业的人会说:“草原上有牛。”造成两种表述的原因便在于隐含前提——二人的职业背景不同。

我们的生活习惯、成长背景、价值观、个人喜好、职业训练等,都可能成为影响推论的隐含前提。逻辑思考并没有绝对的标准答案,找到隐含前提,并保证逻辑与因果成立,确保论述被人接受。

E:评估论证,理清思考过程

评估论证(Evaluate Arguments)的目的是澄清论证结构的真实性与可靠度,理清自己与他人的思考过程。管理者在听取下属报告时,应在脑海中立刻浮现圣诞树结构,同时判断这份报告的结论及其前提的漏洞何在,通过提问激励团队继续反思、研究,引导员工成长。

考察陈述的真实性

在我们的生活与工作环境中,充斥了太多不真实的信息,而我们的信仰、习惯、思考方式也会过滤掉部分真实性。作为关键思考者,我们应学会用事实陈述来代替个人意见表达,并善于自我质问与验证:我所提到的每个前提都可靠吗,可信度多大?它们在什么条件下能够成立?其来源可靠吗?

例如:“如果我们的产品降价,就会有更多经销商采购我们的产品。”此表述很模糊,只有指明降价多少、哪几家经销商、什么类型的产品,这个表述才能成为事实。

要让陈述真正可信,有三种方法:第一,在引用第三方陈述与数据时,验证其是否可靠,并判断它们属于“圣诞树”的哪一层级,以便逐级提升论述的可信度;第二,增加论证的数量,足够多的论据能够增加可信度;第三,将结论变“小”,所需的论据会随之变少,更容易实现可信度。

考察充分必要性

必要性是指前提不出现,则结论一定不成立;充分性是指由前提足以得出结论。遇事多从充分必要性的角度多思量,凡事多问几次“充分吗?”“必要吗?”,让自己相对客观、公正地看待问题,做出明智的决策。

例如:“作为管理者,早点开除绩效垫底的员工并处理好他们带来的问题是很重要的,正如木桶效应告诉我们的道理一样,在组织的发展过程中,‘短板’的长度决定组织的整体素质高低。”这个论述看似很有道理,但如果细细推敲,会发现其结论与论据并不存在充分必要关系——在一个团队中,团队绩效是a+b+c+d+e(a 、b、c、d、e代表团队成员),而不是a*b*c*d*e,因此,一名员工表现不好,不代表整个团队的表现差。

考察前提与结论的充分必要性,包括三个步骤:第一,检查前提与结论是否相关,剔除无相关性的前提;第二,检查前提对于结论是否必要;第三,若所有前提的精准度与准确性大于65%,就能成为结论成立的充分条件。

D:多方验证,避免单维度思考

所谓多方验证(Diversify Perspectives),即我们在陈述时应思考:“我的看法也许有偏颇、不可靠,是否有其他角度来验证这个论述的稳固性与真实性呢?”作为关键思考者,我们应注意三个陷阱:第一,外界的误导,有人为了一己之利歪曲事实;第二,个人主观偏见;第三,强烈的情绪。这三者都会导致决策失误,因此,我们应有意识地避免单维度思考,主动寻求多种渠道检视、验证思考结果。

避免误导

曾有一家航空公司在涨价前做了张表格,将近年来学费、电影票、医疗等涨价情况一一标识,其中飞机票的涨幅最小。如果我们运用关键思考,会发现学费等涨幅与机票涨价并没有相关性,这张表格只是变相地误导大众而已。

由此可见,关键思考者绝非一团浆糊,而十分关注事情的真实性。伴随着时代与观念的变化,我们与其盲目相信一种说法,不如锻炼自身的关键思考能力,学会判断与辨别误导信息。

减少偏见

在现实环境中,人们由于经历不同,常会对他人怀有偏见。偏见的危害很多,它会让人沿着错误的路径寻找答案与佐证,而对其他客观事实视而不见。

避免偏见有两个方法:首先,避免急于做判断,多听别人的意见,善于换位思考,减少偏见带来的判断误差;其次,进行自我检查,验证自身是否受到过去经验的影响,是否更看重支持自身立场的论据。

管理好情绪

人类天生害怕缺乏安全感或不被尊重。基于成长背景不同,每个人都有自己的情绪“地雷”——当别人踩到它时,便是你盛怒之时。此时,负责逻辑思考的左脑会突然失效,而强烈的情绪将严重影响思考的质量,促使我们决策失误。

管理情绪有三个工具:第一,从语言、肢体、音调里觉察自己与对方是否有强烈的情绪,如果存在,则可以暂停讨论;第二,避免放大自身的行为,例如非常需要肯定与赞美的人,就应该避免重复强调自己的努力与贡献;第三,我们在强烈的情绪之下,仍应提醒自己关注事情的关键点。

人类往往倾向于认为自己是最好的,如果你愿意聆听身边同事的建议,将能获得关键的提醒与建议,从而做出更可执行的计划,将事情做得更正确。值得注意的是,在听取他人意见的时候,我们仍应站在关键思考者的角度,验证对方所说的话是否可信、必要。

在工作环境中,伴随职级的提升,管理者的影响力通常以十倍速度递增——基层主管影响十人,中层主管影响百人,高层主管将影响千人。作为决策群,管理者们所做的每一个决定都具有很强的未来性。因此,一定要加强自身的思考与决策能力,建立清晰的表达逻辑,让下属愿意跟随你奋斗。正如苏格拉底曾说:“每件事背后都有逻辑,我们需要通过提问和思考来发现它。”对于管理者而言,学会关键思考,并实现结构化的表达,对于决策成功与否有着至关重要的作用。


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